專訪吉祥餛飩創始人:年入15億背后有5個“硬核策略”

案例資訊
 5.25w
2019-05-08
餐飲老板內參主筆 艷子
對上海人來說,吉祥餛飩是個老品牌。
1999年第一家店開在上海人民路,僅15㎡,20個座位,每天卻能賣出1000碗餛飩。
20年過去了,這個當初的草根品牌,已經蛻變為餛飩界年入15億的頭部品牌。
它是如何升級迭代的?小吃品類如何做成大生意?我們專訪了吉祥餛飩的創始人張彪。
閱讀本文你需要花10分鐘,讀完之后,你將深入了解吉祥餛飩的硬核策略。
此次去上海采訪,從虹橋高鐵站剛下車,就看到了吉祥餛飩的門店。沒想到在店里碰到了一個熟人,她說每次到上海都必吃吉祥餛飩。
在上海已有300多家門店的吉祥餛飩,在當地家喻戶曉,還能俘虜外地人的心。它是怎么做到的?

01 開第一家店時,他就想著要開1000家

1、品類選擇上考慮普適性和標準化
“餛飩是一個蠻好的品類,普及性非常強。”張彪說。
20多年前,隨著麥肯的進入,國內的餐飲市場流行起特許加盟的模式。彼時,正在經營一家餐廳的張彪,對此產生濃厚興趣。“與其加盟別人,不如自己創業讓別人加盟。”
經過反復比較,他選中了餛飩。盡管南北方對餛飩的理解有偏差,但無論是叫云吞、抄手、還是扁食,在消費者心智當中,它都有自己的一塊位置。

張彪認為,吉祥能夠成功,一個非常重要的因素是,餛飩有豐富的延伸和變化,可以用各種食材和烹飪方式去表現,素的、葷的、帶湯的、油炸的、干拌的,都易于被人接受。
此外,整個生產環節,從原料采購、生產加工、運輸、儲藏、蒸煮,標準化程度也比較高。
2、餛飩一盒一盒賣,第2家店就建“中央廚房”
吉祥能開到2000家店,主要還得益于特許加盟模式。
“1999年,開第一家店的時候,我就想著要開1000家店。”當時,張彪對連鎖經營管理、菜單、供應鏈管理的理解在國內算是比較超前的。
餛飩統一克數,按盒計數,他開創了一盒一盒賣餛飩的先例,而且一直堅持10個一盒。

雖然從消費體驗角度上講不夠人性化,但從管理上講,這實際上是一套非常標準化的系統。這樣出貨進貨都方便清點,貨到門店后也好儲藏和操作。
開第二家店的時候,吉祥就開始做“中央廚房”,當然是概念上的,實際上就是面積大一點的廚房,但是管配送。
“當初商業模式的設計,就是要朝著特許經營的產品線來設計。”張彪說,因為連鎖發展最后還是要靠管理系統去支撐,吉祥在那個時候打下了一定的管理基礎,才有了后來快速成長的機會。
3、低加盟費、靠產品差價盈利的生意更持久
做特許加盟的這20年,張彪摸索出來一個真理:低加盟費,高產品供應比例(高產品黏性),這樣的生意更持久。
“如果今天他開一家店,我收了1萬塊錢,但他干三個月就玩不下去了,那我就賺不了錢了。我得讓他一直活下去,才能持續不斷給他供應。這種結構就決定了一榮俱榮、一損俱損的關系。”
延伸開來,在門店選址、菜單定價等方面,品牌都會站在雙方的角度去考慮。
現在,吉祥在大多數地區的加盟費是3年1萬元,明顯低于很多加盟品牌,不靠加盟費而靠產品差價盈利。
這種模式的關鍵,是產品要有黏性。
吉祥曾經就吃過苦頭,幫代理商建加工廠,與總部產品的黏性不夠,有些加盟商就更換品牌,做跟吉祥餛飩“一樣的產品”。
后來他們意識到,產品的命脈必須把握在自己手里,回收代理權限后,與加盟商之間的供貨方式改為直供,產品必須由中央工廠統一提供。這樣對加盟商的把控就有力多了,品牌的產品品質也有了保障。

吉祥餛飩最新的中央工廠
“如果兩個項目,一個是品牌方提供的產品在(加盟商)整個原料采購中占90%,一個占10%,我肯定選擇90%那個。”張彪說。
國內早期做特許加盟的火鍋品牌,只給加盟商供應料包,其他原料自己采購,這種模式最終發展得都不太好。

02 產品保證80分的水準,去滿足大多數的人

不過,也有投資人有疑問,怎么保證加盟商百分之百采購你的產品呢?
“吉祥的餛飩很好吃嗎?我覺得這是仁者見仁智者見智的問題,但是我們能活到今天,最大的競爭力就是穩定。
張彪說,不敢說100%,至少99%的加盟商都認可吉祥的產品,“我們持續地通過規模來減少(采購)成本,可能他忙了半天自己做,還不如直接買我們的。”
在餐飲業,門店數越多,意味著標準化程度越高。標準化是一種能力,就是你能不能讓這個東西標準化;做出高標準化的產品,你能不能持續投入。

吉祥餛飩從始至終保持手工現包,但有一些操作是借助工具(設備)實現價值的:
比如燙菜,50多萬的自動洗菜機有好幾段溫控,燙出來的菜更綠,但用人工,可能今天大師傅控制得非常好,明天20多歲的小工去做這件事,是否還那么好?
又比如搟皮,100多萬和4萬塊的皮子機,哪個做出來的皮子好?
小吃快餐這個品類,吉祥一直追求的是,保證80分的水準去滿足更大多數的人。“你不能拿局部的所謂100分,來跟我們普遍的80分比,那是沒有意義的。”

03 產品迭代、品種減少

“只有深耕下去才可能做廣”
除了穩定,產品的另一個“硬核”就是不斷迭代,滿足不斷變化的消費需求。
開店前幾年,吉祥賣的都是以芥菜、鮮肉為主的大餛飩,“皮薄餡大”廣受歡迎,光餛飩占到整個銷量的百分之九十多。
后來,餛飩的品種越來越豐富,大概2008年的時候,門店里有60多個sku,比如臘肉餛飩、番茄牛肉餛飩等。
但現在,大餛飩卻縮減到了只有十幾種。
張彪的解釋是,不是不想做更多的品種,而是每做一個品種,要看能不能表現好這個產品,“還是回歸到能力上”。
因為,從整個生產安排上,品種多就完全不一樣。芥菜和芹菜,肯定燙一樣效率更高;蛋黃一月用一百噸和用十噸,找到的供應商也是完全不一樣的。而且,他們發現一些品種之間的替代性很強,比如芹菜和薺菜。
“我對品種的理解是,只有深耕下去才可能做廣。”張彪說,品種少的話,對每一個品種的原材料、工藝等都能更專注。
餛飩的品種縮減,但吉祥增加了其他品類的小吃。比如燒麥、面條、粥等。

蛋黃燒賣
“消費者的需求更加多樣化了,這幾年我們最大的挑戰也是這個。”張彪說,吉祥也一直在嘗試(豐富菜單)。
甚至有些加盟商提出能不能賣飯,盡管和品牌定位不太相符,他會讓那些有強烈愿望的加盟商去試。
張彪說,吉祥能走20年,對市場堅持什么放棄什么,是有一些判斷的,實際上這是一個跟消費者博弈的過程,考驗的是自我進化能力,對市場的敏銳度,這些都得通過門店去接觸感知。

04 產品結構一直在變 每年在菜單研究上花最多精力

吉祥的產品結構一直在變,現在有兩個策略:
1、根據場景做多品種的延伸;
早、中、晚、下午茶和夜宵,不同場景下,消費者對量、價格、時間的需求不同。
比如,早餐顧客會考慮價格不要太高、量不要太多、營養均衡一點。
吉祥據此設計早餐菜單:小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆漿、煎餃搭粥等,和中、晚餐有明顯區別。

2、堅持經典品種,推出季節品種。
不同季節,菜單也不同。比如春天吃香椿餛飩,夏天吃小龍蝦餛飩,秋天吃蟹黃餛飩,基本上只賣兩個月。
通過這些新鮮的時令品種,去刺激拉動消費。
而對于穩定的經典品種,比如蝦仁、薺菜、全家福(一碗有5個品種)餛飩,會一直迭代。
張彪說,他們馬上會推出一款全新的薺菜餛飩,業務骨干品嘗后說,這個品種將來的銷量有望翻倍。
今年還會重點推小餛飩。比如馬蹄蝦仁小餛飩,因為有蝦仁,可以賣到13元,顧客接受度還很高,而以前普通的小餛飩只能賣6元,銷量也只有蝦仁小餛飩的1/3。

馬蹄蝦仁小餛飩
“以前漲5毛,我汗都要掉下來,提心吊膽一個月,現在年輕人對價格不敏感,只要別太離譜。”張彪說。
還有蛋黃燒賣,光這一個產品,去年賣了將近5000萬,今年估計能賣到8000萬。張彪說,吉祥每年在菜單研究上花最多精力。

05 20年來門店迭代了六代 吉祥要做“潮餛飩”

20年來,吉祥的門店經過了6次迭代,VI系統也經過了4次大的調整。
去年,入駐商超的“吉祥”又換了新形象,門頭采用了黑白搭配的極簡風格。讓不少消費者眼前一亮,吉祥越來越年輕了。

內參君仔細看6代店的門頭,發現三四五代的logo差不多,而第6代反而跟第1代店很像。
張彪說,通過對消費市場的調研,他們發現,現在的年輕人對傳統文化的東西越來越認同。
三四五代店是很典型的快餐文化體現,曾經有段時間,他們一切為快,在收銀臺前放一米線、三米線,甚至想過在門店安裝機械化傳輸帶等,為了減少顧客等待。
但現在,他們意識到,消費者的訴求是時間可控,而不是時間最快,吃飯是目的,溝通、社交也是,太快就沒有體驗了。所以,吉祥新店的裝修風格大多是溫暖明亮的,力求詮釋傳統的小吃文化。

“變是最主要的,變成什么樣是次要的。”張彪說,他對第六代門店有個期望,希望包含VI形象等所有的東西盡可能去捕捉年輕人,包括深耕外賣,在各大電商平臺鋪設新零售渠道。
光靠物質產品已經很難滿足消費者的需求,品牌要和消費者建立起情感連接。
以前,他希望吉祥能照顧到不同年齡段,但現在,他則希望吉祥能成為“潮牌餛飩”。“什么是潮牌?第一年輕化,第二不拘一格,甚至你要制造噪音。”
“現在的年輕人追求不同、個性的東西,這些能不能成為品牌一部分,這是我們需要落地的。比如門店形象上如何注入當下流行的時尚概念,在二次元盛行的時代,如何在線上線下與年輕人進行深度互動。”張彪說。
現在吉祥在形象上能朝這個方向做,但在做事風格上,能不能也朝這個方向,這才是最主要的。

06 后記

品牌如人。通過和張彪的對話,內參君覺得,吉祥能有今天,跟創始人的價值觀有很大關系。人品是最好的風水。
就像張彪自己總結:“這20年能活下來,有一個可能我們自己都不一定覺察的東西,就是以人為本的業務推進。這可能會大于所謂的商業模式設計。”
張彪說,這么多年,沒有一個加盟商跟吉祥打官司,為什么?實際上就是,你能不能設身處地替別人想,關注別人,正是這些讓團隊和組織有了合力,能釋放在這個市場當中。

來源: 餐飲老板內參主筆 艷子

參與討論